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CTO俱乐部86期十一个词汇里的团队管理万芳

发布时间:2020-02-14 11:14:10 阅读: 来源:计算器厂家

CTO俱乐部86期:十一个词汇里的团队管理-CSDN.NET

2012年9月6日,CTO俱乐部第86场在北京必帮咖啡举行。本期的主题是 技术管理者如何更好管理研发团队 。

我们邀请到了小米科技技术总监骆超,他按自己的经验,总结了团队管理的十一个关键点。

演讲嘉宾:骆超(小米科技 技术总监)

以下是演讲实录:

一个团队如何相互协调配合使执行力到达最好?从而让团队在整个执行过程中井然有序。

首先列举三家公司,第一家是一个社区;第二家是凤凰网,第三家是小米科技。这三家公司是三个特型,前者属于创新性的企业。凤凰网属于稳定型的企业,没有光鲜的产品但却稳定。小米科技属于发展型的公司。做管理要根据团队的情况来选择自己的管理风格,以我在凤凰网的经验为例给大家讲讲管理的方法,可能不适合各位以及各位所在的公司,只是做一个分享。

首先介绍一下在凤凰的时候人员结构,最上端是业务线,如博客,论坛,凤凰最核心的是什么?是一套CMS的系统,一个大的门户网站要建立在一个强大的内容管理系统之上。最上面是业务线,业务线下一层是基础研发线,负责像存储、图片的处理、队列,一些前端看不到的东西。门户网站实际上是以评论为主,评论系统是属于基础研发团队的,我们管它叫做基础服务。基础研发的下一层是框架研发,框架研发是针对于不同的业务线。而创业研发,实际上是为业务线的技术人员提供技术支持,满足技术人员所使用的框架。可能在PHP研发,Java研发,或者在其他语言上会用开源或者一些知名的框架。但是凤凰是自己独立研发的一套PHP的框架,来满足前端研发的这个需求。研发队伍同时研究一些新的课题,比如新兴的技术,算法或者新型的模型。而模型是由框架研发团队来做。再往下是助理层,助理层是帮助安排例会、进度,落实性的工作,在日常团队管理中遇到很多问题都是落实执行不到位,所以有助理层。测试是在最底层,负责所有业务、基础组件和跟技术有关的测试工作。今天要分享十一个话题。

责任

首先是责任,在团队管理的时候,经常会遇管理四五十人、六七十人的时候,一个人的管理范围大概是十个人左右,最有效的管理可能是六到八个人。到十人以上的时候,你就会发现一个情况,下边所有人都在做布朗运动,就像无头苍蝇一样,互相之间很多事情不清楚,比如项目谁负责,谁做策划,找谁解决问题等都是乱的。所以当一个团队的规模达到一定数后,首先把职责划分清楚,做事才能有条理,在执行前首先要把项目调理清楚。分享一个小故事,当时在凤凰的时候,同时并发的项目大概有30多个,是不是每一个项目我都要亲自负责,或者某一个项目找谁负责,都是很麻烦的事情。所以项目立项的时候就把它分成四个级别,第一种是战略级。诸如公司CEO一类的把它叫战略级,应该由总监负责。第二种是功能级,比如此项目负责图片处理,评论系统或者负责互联网企业的研发,我认为这种属于部门来负责的,老板不关心也看不到,我会将此项目交给经理负责。第三种是项目级,一般指一个季度开发的项目,可能是具体业务部门提出来的,不是老板提出来的,也不是技术人员研发出的,可能是博客,可能是论坛,也可能是CMS内容部门提出的需求。这些需求可能是做一个产品库,比如像汽车频道,化妆品频道有产品库的概念,这种需求研发大概在一个月到三个月之间,我们管它叫项目,只要有一个高级技术人员去负责整个项目就可以。最后一级,属于一到两周的工作,或一周以下的工作,甚至一两天一个工作,没必要让总监去负责,我把它成为支持级,做一个支持性的工作,没有新立项,可能是在原来博客的基础上,做二次开发和改版,那我们就把它叫支持性的工作。当有项目时,首先把级别定义清楚,这样不论是设计人员,产品人员,运营人员,测试团队还是老板们,可能就很清楚这个事情,这样出错去找谁就很清楚。我们把项目编号,S开头的要找到我;如果是A开头的,就应该去找一个部门,一个经理。这样就很容易进行管理。还有其他的措施避免内部人员做无规则运动。对于总监这一级,规定战略级的项目由总监负责。言外之意,就是把工作职责透明化,在我们很忙的时候,如何去和人事说呢? 你先去找谁,我现在很忙,处理不过来。 对于关心的事情会着急询问进展,而不关心的事情可以推到外面。实际上对团队的管理没有人约束我们,那我们的工作谁来约束?通过这种方式将工作透明化,知道我们的职责是什么,对项目要进行什么?战略级的项目要亲自去跟进,支持级的项目和项目级的项目、部门级的项目都忙不过来,所以对战略级的项目,让一个经理去打理,是做不到的。职责就是要把我们自己的职责定义清楚,了解自己到底要做些什么事情,这就是职责。

标准

第二个话题是标准,标准是什么?就是减少沟通的次数,在做项目的时候,会遇到一些事情,有大的项目,小的项目,战略级的项目,部门级的项目,支持级的项目,大大小小的项目,都会遇到项目分解和项目进度上的问题,有时候大家弄不清楚项目分的多细才可以,给大家分享一个例子,有一个同事向我抱怨,说经理要求的太过苛刻,半年多的项目,但他很着急,他把工作安排到小时,细分到小时,因为他觉得把一个事情尽快做完,前面要紧一点,后边要松一点是可以的,前紧后松,这个当然也是可以理解的。但是你想象如果下面有六七个经理,每个经理都有自己做事的风格,每个经理都有自己判断这个事情紧迫程度?自己的某些习惯导致经常会有人来咨询你,我到底应该怎么来安排我的工作计划,我怎么来细分我的这个项目的这个。项目的拆分和分解不到位,都没有分解好,后边的事情你是做不到的。所以我们干确定一个叫做标准的东西,我们把项目分成六个级别,一周以内,一月以,一季以内,半年以内,一年以内,一年以上。项目分级时,一周以内的项目就不讲究时间,不划分时图,不划分任务分解都可以,在规定时间内做完就可以,这种一般是支持性项目,不是大项目,战略级的项目不可能一周以内搞定。比如一个季度的项目,如互联网项目都是三个月左右,不管你是哪个互联网公司,也就是三个月到半年,要推出一个新的产品,不可能花一年左右时间去做一个事情。在三个月到半年之间,我们可以按日来完成,半年以内的可以按周来做做分解。大家如果都遵守这个标准,经理职责、尺度把握就可以一致,三五十人里四五个经理,几十个研发人员,相互之间就不会去打升级,因为内部的标准不一致导致研发人员讨论过多。项目迟迟未开始,有时是老板的问题,有些是产品人员设计的问题,有的是研发人员自己的问题。我们经常会说,你用对了人,这个项目就很快,用错了人,这个项目进展就很慢,为什么?因为每个人的标准不一样,我们要立一个统一的标准,希望大家都能够去遵守的一个标准,我们不断的去校对这个标准,才能驱动起来一个几十人、上百人的研发团队,这是我们刚才分享的第二个,通过建立标准来减少你的沟通的次数,也是一种成本。

协作

第三个叫做协作。通过互信才能协作。举一个例子,新来的工程师,新来的经理,经常会在第一次找我谈话的时候提出同样的一个问题,一件事情分解的这么细,分解到不同团队里,总觉得不靠谱,总觉得别人不可能在那个时间点提供给我想要的东西,所以我想自己来做。基本上都会被我拒绝掉。我跟他们讲一点,你要相信你的同事,相信你的团队能够在这个时间点提供给你一个支持,而不是每一次都自己去做,短期来讲是一个可行的一个办法。但长期来讲,整个团队的执行力是很低的,整体能力也是很低的,做不了什么大事情,这段时间度过,熬过,充分的建立起相互之间的互信。如何合作?如何将项目分解?这是一个假设中的项目,比如一个博客系统,大家会遇到各种各样的需求,其中需求里我分成了四种,第一要做一个权限系统,我认为这是个框架类的工作。做项目时,项目公司其实都是按照项目来分配,比如你有五个人做这个项目,就把所有工作都推给这五个人身上,加上项目经理六个人一起做这个事情,而我不是这样做的,我把它分成框架组该去做得任务,服务组该去做得任务,业务组该去做得任务和调研组来去调研的一些任务。实际上传统当中去想象的那五个人加上那一个人,实际上是我业务组的工作,什么才是业务工作?发博文,对于我来讲,发博文才是他真正的工作,你搞权限系统,断点续传,发评论,都不是你的任务,为什么?每一套系统都有权限系统,为什么要反复做?所以我要提出一个框架组,框架组来解决我做任何后台系统的用户登陆问题,权限问题,菜单的摆放问题,UI的问题,所有这一切的问题,我归结于我的那个框架组。那发评论为什么你要去做?没必要你去做,为什么?这是一个基础服务,怎么拉伸图片,怎么让图片放大缩小,怎么让它产生更多的作业图,是基础服务,怎么样发评论,你嵌一段JS代码就可以了,没必要去做,你要做什么?断点续传你要不要做?这就叫做调研,项目中为什么有很多风险?项目开始的时候,我们只分解了任务,而没把有风险的任务提前去预言、去调研、去做掉,当后边再遇到问题的时候两天出不来,三天出不来,导致项目就遥遥无期。所以我会把项目分成有风险的技术公关类的工作,把它提前分解出来,发博文也好,发评论也好,发帖子也好,对人要求不高的任务我放在什么位置?后面去考虑。整个调研的工作会在项目开始,UI界面到达我的手里之前,在整个项目起动之前,我可能就要研究好。最后大家看到我这个整个团队分组里面,有业务组、有测试组、有框架组、有服务,还有我的空闲人员,空闲人员干吗呢?谁空闲就让谁去调研,我有五个调研的工作我就分给三个人,每人去调研两个,两天可以调研好。整个项目可能就一个月的工作,为什么要让做业务的人去调研?没必要。还有一些接口的对应工作,如发评论,那可能对于我做评论系统的人来讲,就由他去辅助你来去做,一天就可以完成。框架就更不用讲了,如果做两三个项目,框架里边经常会有一个小问题,比如一个人提出要求,权限系统里边要有部门分级,就是按部门来跟这个权限系统,那这样的需求让谁来做?我不会让不关业务的人来做,我会让我的框架部门来支持。这样的话,最后分解来分解去,一个月的工作可能也就只剩下十几项,剩下的项目都由周边团队帮他消化,这样我这个项目的整个的进度是非常快的。你传统上认为可能三个人做一个月,实际上我是六个人做了十天。全新系统去加一个部门组,部门的概念,对他来讲可能需要三天,你整个研发的周期,后边所有的业务做起来,你可能是需要十天左右,实际上并没有耽误时间,也没有耽误工作。把这个项目分解,分组到不同的部门里去协作,经过半年到一年的锻炼和培养,整个技术团队的执行力就非常高了,每个人都知道自己的职责是什么,每个人都知道自己最擅长的是什么,每一个部门都知道给别人来提供什么样的服务。

沉淀

第四个话题是沉淀,沉淀是什么?一个项目分解完后,可能有若干个项目,里边有一些公共的东西,比如登陆、权限、菜单、UI,包括一些基础的公共服务,我会需要另外一组人,就是框架这一组人,在你做完一个项目之后,把你当中遇到的那些问题,可以抽象成我的基础服务的这一部分服务的代码,全部抽象出来,可能大家在国内当中都有这样经验,一个项目做完之后,马上下一个项目就来了。业务部门工作岗位上的人,你不可能让他休息下来,把原来代码好好分析一下,把原来东西做得更优雅一点,做得更规范一点,不可能的。那么会用另外一组人,把他原来做得那些东西变成一些公共服务,你下次再做这个项目的时候,就有评论的接口,内容存储的接口。我们发文章、发附件,内容存储的接口,有队列的系统,还有图片处理的系统。总而言之,再往后做任何的项目的时候,分到业务上的任务会越来越少,基础的东西会越来越多,整个的系统架构也会越来越稳定,所以就要沉淀。沉淀之后达到一个什么样的目的?做项目越来越简单,调调API就可以,你做得所有复杂东西别人去补充帮助你去做,你只需要去调调数据库,把数据库里东西展现在你的页面里而已。发博文也是这样的,去读一个Bet也是这样的,去展现一个列表也是这样。好友关系也不需要你关心,我们有用户中心,有我们的用户服务,有好友之间的服务,这些东西都在其他部门手里。分解到最后,项目还有多少东西?没什么东西。在招聘人的时候对人的要求就降低了,执行力高了。

尺子

第五个话题就是尺子,这个就是讲个小故事,这个没法继续深入去讲。凤凰网最核心的一套系统就是CMS系统,CMS项目经理当时跟我有一个特别有意思的争论,当时项目经理很激动,跟我说了一句话,他说你为什么不相信我八个月能做出来?当时激动的快哭了,当时我就跟他说了什么一句话呢?我说我以前做得项目,像23:56都是业界公认的一套系统,可能是我们之间尺子不一样。你做到八个月,你只是把它做完了,或者做到公司可能部分人承认你这个东西是做完了。但是你看看新浪,搜狐,那些大型门户的CMS系统,你所做出的东西可能是一个标准,我看到的是业界的标准,你看到的只是公司级的标准,所以我认为是两年可以做完,你认为八个月可以做完,所以我们尺子是不一样的。所以我们之间会产生这样一个冲突。结果项目经理真的兢兢业业做了两年。如果一开始就让他用两年时间去做一个东西,我说这个世界上的东西都是十年磨一剑的,两年是一个最小的单元,两年、五年、十年,你做两年至少能够做到让别人了解你,把一个东西做透,做得至少让别人认可,八个月只能是个突击的项目,对突击产品,我没兴趣。因为我做得比这个要好的多,这种项目在我眼里已经看不下去。后来我对所有人讲了一个尺子的问题,大家可以看一下,就是你们对自己的工作应该有四个尺子,自我满意,你做八个月,你自我满意了。你做一年,至少团队满意,你的团队五六个人,没白熬,受到了自己部门级的领导至少一个承认,说你这个东西很辛苦,我们叫苦劳吧。最后是公司满意,你做了一年,凤凰网把原来的稿子给你替换掉了,公司满意,公司觉得你这个东西是可用的。但是业界未必认可。你做了两年了,别人知道,凤凰网的这个CMS还不错,那是不是我们要做门户的时候也去看看他们的东西是怎么做得,我觉得要达到业界的认可,所以人对自己的要求在团队当中有这样四种,我觉得是有这样四种尺度的,就是你心中的尺子到底是什么,你一定要和他对清楚,这就是你对他的期望值,你期望值都不明白,你这个团队怎么作战呢?你怎么能团战呢?团战不了。所以对同级别的人,对不同级别的经理,包括你自己本人在内,一开始要把尺子弄清楚。还跟他讲了另外一个小道理,我说你看好多人跳槽,从这个公司跳到另外一个公司,是技术人员跳到技术员,从经理跳到经理,甚至从经理跳到技术人员,一年一换。我说如果你想一步到位,你就把这个项目做好,做到什么?至少业界认可,我说你可以一次到位。你在这里可能只是一个技术人员,当你把一个项目做到一个业界认可的时候,那我觉得你真的是可以相当于跨过别人两三年跳槽的这样一个经历,而直接得到你想得到的东西,反正我离开凤凰网的时候,他已经是副总监了,最早的时候只是个经理,几年的时间已经做到了副总监,这就叫一步到位。你把一个项目做精,你走的路其实是个捷径,干吗要两步三晃的去做事情。所以这就是我跟他讲的尺子的问题,跟他讲完之后,他确实兢兢业业为这个项目做了两年的时间,而没有在这个两年的时间,去其他地方的任何想法,你不希望每天跟他开会,每天跟他讲这个大道理,也不用每天跟他去沟通他到底有什么样的问题,你只要跟他讲清楚这个道理,这两年内他也不找你,两年以后就给我们做出来,所以这是个尺子问题。

容错

第六个我们讲的主题是容错,胆大才能主动。我把人分成了六种,第一种人叫做消极工作的人,就是他工作很消极,;第二类人叫做被动工作的人,在这个团队当中很被动;第三类人叫做主动工作的人。他虽然不管一个团队,但是他能保证自己做事很主动;第四类人是叫做驱动。驱动什么?驱动团队的人,他有驱动力,就是除了他自己能主动以外,他能带起五六个人去做事,他能够驱动,驱使这个团队去做事;第五类人叫做有影响力的人,影响团队做事的人,就是他具体不管你,但是大家都会按照你的做法,按照你的思维方式,按照你平时想要去做事情,去做自己的事情,你其实没有真正去管他,只是影响到了他,所以这叫有影响的人;最后一类人叫做灵魂,比如凤凰的刘守,小米的雷军,这种人是替代不了的。在公司里,最多大家也就能做到有影响人。回到今天的话题,胆大才能主动,有很多人,为什么一开始很主动?到后来做事很被动,甚至做任何一件事都要向你来请示,向你来请教意见?是因为你不容错。你整个团队四五十号人都天天找你,你觉得你好像很强,大家都倚重你,觉得你是个总监,是个经理,所有事情都找到你身上,你很忙,你也确实是很有权威。但是你有没有想过一个问题?大家找你是因为怕出错误,怕犯错误,所以整个团队以你为瓶颈,这个时候我们希望整个团队应该是能容错,允许你的这个团队不管是经理,还是你的技术人员,有一定的容错能力。有试错的机会,他才能够主动的去做事情,才能够让你的事情按照你原来定义的职责、标准、尺度来工作,所以这是容错。

敏感

第七个问题是敏感,敏感是什么?有一天我下边这个团队里边有一个小伙子跟我要结婚。第二个小伙子跟我说也要结婚。又来有个小女孩说我也要结婚。我当时第一想法就是请他们大吃一顿,把所有人都拉到一起,请他们大吃一顿,因为我知道,一个月以后,这三个人会朝我说什么话?第一个人说我要买房子,所以我要找一个更高薪的工作。第二个人说,我老婆在燕郊工作,我总不能在你这里呆着,所以我要离职;第三个是女孩子,女孩子一般结婚以后想休息一段时间。这个时候你会发现什么?你要敏感,对于你团队当中的流动,流向要有一个敏感。避免同时爆发这样的问题,这是一个问题,从你深层次上来讲,这不是一个巧合,而是我管理上的问题,我让这种事情同时爆发,而且爆发了两次,一次是出现现实中的问题。第二次是什么?咱们都有校招的人员,校招的人员成长是有一个周期轨迹的,大概一两年就差不多了,两年左右。校招的人员是同年进来,又同时有想法,那这时候这些人基本上都会去一些大公司,像新浪,百度,还有腾讯。所以凤凰在这里边是一个什么角色?在人才流动当中,我们从小的公司里去挖一些苗子,把他培养起来之后,再被大公司吸走,所以是一个大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米的过程,所以作为总监,你一定要敏感,敏感你的团队,两头的流动到底平衡还是不平衡。如果不平衡的话,你的团队会越来越薄;如果平衡的话,你团队能够持平,如果你的另外一头做得很强的话,你的团队,如果随着公司能够有一定的影响力,你还能够留下一些人才。所以对于我来讲,其实不光是管理上,像我们技术上的一些工作,其实有时也涵盖着怎样为公司保留人才的工作,没有人才你的团队怎么团战。所以对团队要保持足够的敏感。

辅助

第八个是辅助,其实很多团队当中,大家都把辅助忽略了,开会的时候也是这么一个毛病,想的很多,想完之后不记录,记录下来也不落实,过一个星期之后你再喊人去说,这个事情怎么样了?所以就是很多工作执行力不到位,其实很简单因为没有落实,没有安排,那这时候怎么做?其实在团队达到一定规模的时候,比如你的团队到了30人、50人、70人、100人,甚至200人,在不同阶段你应该有自己的助理团队,助理团队来帮助你去处理日常的事务,包括项目的跟进,落实,最主要是项目的落实,每一件事情到底有没有落实到位,是很重要的一个环节。但是很多公司,在这个方面是不舍投入,雇一个助理,两个助理,可能要浪费几千块钱,或者说一个薪金,但是你有没有想过,他能给你换来多少的执行力?

信号

第九个主题叫信号,这个是非常严肃的话题。我所经历的一些公司,也跟其他一些同事聊过,包括他们的管理风格,有些人的管理风格总是很紧张的,下边六七个经理,或者三四个经理,从来都是忙忙碌碌,为什么?你总是跟他们喊着要打仗,总是把最紧张的气氛传递给他,真正有一天要打仗的时候,没有一个人能提起精神去打仗,这叫做信号。所以作为团队管理,信号是很重要的,什么时候应该让你的团队紧张,什么时候应该让你的团队松驰,一定要让你的团队意识到,当你发生这样的信号,你说出的话,做出的事,做出安排的时候,就是要打硬仗,就是要熬夜,就是要加班,没有别的话可讲。但是如果你平时总是传递这样的信号,大家私下里就会去议论,跟着骆朝混真没意思,没有加班费,也没有奖金,天天熬夜加班也不知道为什么,打打游戏算了。所以信号也是很重要的,一个团队在作战,你会发现一个现象,如果没有重要的事,我跑的比谁都早,来的比谁都晚,这是我一个性格。其实我是在传递你信号,告诉大家不要紧张,最近要好好休息,没有什么事可干。到了这种打硬仗的时候,我会来的比谁都早,走的比谁都晚,然后充满精神去做事情。让大家都知道,这两天是来拼命的,三十人、四十人、五十人都会开足了马力去做这件事情。这就是一个统一的信号,我前两天看了一个杂志,是养鹰的人平时总让鹰蒙着眼睛,只有打猎的时候才把鹰的眼睛上的罩子拿下去,为什么?这个养鹰人对鹰的一种什么?信号。就是他要传递准确的一个信号,当你的眼睛看见这个世界的时候,你要去抓猎,我觉得这个可能在团队当中,也是一个。

固定

第十个话题是固定。团队要想打仗,就是几十人,如果你是一个军队,十万人、二十万、三十万人,韩信说过:给你多少兵可以?多多益善。什么叫多多益善?就是你能管理起这么大一个团队,我觉得其中有重要一条就是要固定。什么叫固定?避免这个朝令夕改,如果你每次都是朝令夕改,那你想想你的团队能有战斗力吗?能有执行力吗?没有。比如会议的开会时间,固定的时间让他们去,让他们提交固定交付的时间,和一些其他一些工作上的安排,尽量的不要朝令夕改,我觉得大概多长时间呢?三个月为准。甚至有时候我会这样,即便是自己知道自己这个安排确实是自己不太满意,不完美,但我要坚持,坚持三个月以后再去改,我自己心理都很清楚,但是为了整个全局,整个全局我就不要去改这个东西,因为影响的人太多了。所以一定要把这种规范跟制度,职责,标准,尺度规定下来,今天你要求的高,明天要求的低,总是去变,对人的态度变化,对事的态度变化,对你自己的职责放松,要做到一个高效的团队,就要避免朝令夕改。

优雅

最后一个叫做优雅,分享一个小故事,在安排团队的时候,不可能安排的满满,不能看别人没事可干,我们就过去转转,跟人家说两句,说你忙点别的,我觉得这样也做不大,做不强。有些很主动的小孩就会问到一个问题:我的事情都做完了,还有什么需要做的?我跟他们说一句话,没事干的时候,就把你们呃代码变得优雅一点,一个礼拜以后再看。什么意思?如果一个礼拜以后,我看你的代码和一个礼拜之前是一样的,如果我看你产品和一个礼拜之前是一样的,如果你以前有的Bug和以前是一样的,我就认为你没有去主动提升你的产品,不一定非得等着去安排,有时候可以自主的去做些事情,这样才可能是一个高效团队的标准,自主的去做事情,经常会遇到一个问题,督促别人去做事的时候,他就做;不督促他做事的时候,过一两个星期,你发现那个项目还是怎么烂,这就是你平时少交代一句话,没事干的时候就去调整代码,把你项目做好,我早晚有一天会回来检查。去检查你这一个礼拜有没有把以前做得工作做得更好,有没有把以前的缺陷弥补到,有人问你这样很傻的问题,没事干干吗去?我觉得没事的时候就要提出更高的要求。当然优雅这个词,也是我在凤凰的后期和在小米公司坚持的一个东西,就是除了我们要把事情做到刚才四个尺度,做到自我满意以外,要主动做到团队满意、公司满意,业界认可,自己要做到什么?优雅,就是你代码要优雅,你做得这个项目分解要优雅,设计要优雅,而不是觉得事情让你做就完事了,我觉得我们是一种追求。

最后,我们今天讲得这十一个非常小的词汇,没有特别明确的东西,因为管理是一种无形的东西,很难讲那么具体,谢谢大家。

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